如何提高团队战斗力

网上有关“如何提高团队战斗力”话题很是火热，小编也是针对如何提高团队战斗力寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

导读：

1 、 当下的问题

2、 业务管理上出业绩

3、 团队管理上出成果

当下的问题

当下整个经济大环境不是很好，再加上疫情影响，很多企业家、管理者都不好过，都面临企业业绩下滑压力，团队不稳定问题。业绩差，导致大家心情都不好，团队氛围变差，人心涣散，没有凝聚力，员工工作积极性不高。

越是在大环境不好时，越能体现管理者的水平。好企业都是冬天的孩子，只有经历严冬的磨练，才有春天的花开，夏天的成长，秋天的收获。春暖花开的时候，我们拼搏努力。天寒地冻的时候，我们拼组织内功，向内求。在环境不好的时候，我们要练内功，提高自身能力，提高抵御寒冬的能力。

很多企业一看形式不好，就开始收缩业务，裁剪人员，准备过冬。并不是说这种想法不对，但是这种做法太消极了，我们不建议企业一遇到困难先想到裁人，因为人才是企业的根本，尤其是当今知识经济时代，企业最宝贵的就是人才。再就是人心，裁人是很伤人心的一件事，特别伤团队士气，当员工看到今天旁边一个同事离开，过两天又有一个同事离开，你想在这种环境下，他怎么可能全身心投入工作？怎么能相信组织不背叛自己？不裁人撑过困难时期的例子也不少，方法也很多，我们要多想想办法，而不是先朝自己人下手。

在疫情影响下，产业链供应紧张，原材料成本受通货膨胀和物流成本提高而变得更高，但是处在产业链低端的，没有议价权，产品不敢涨价，只能自己消化成本压力，当利润不能覆盖增加的成本时，企业就面临倒闭或冒着倒闭风险提高产品价格。

随着社会不确定性的增强，尤其是经历疫情封闭在家没有收入，人们倾向于保守，开始存钱，收紧消费，再叠加产品涨价，很多人能不买就不买了，这也导致很多产品销售下滑，企业利润下滑，员工收入下降，进入一个恶性循环中。

今年1000多万大学生毕业，前段时间统计的16-24岁人员没工作的有18.2%，今年号称近10年最难就业的一年，人们从找工作就开始找稳定的、优先考虑公务员、事业编制人员等，很多名牌大学博士、硕士去当城管，去县城做公务员，这都不是正常现象，这更导致内卷。本来专科、本科能干的活，现在让硕士博士去做，那专科、本科只能去和没上过大学的人竞争更低一级的工作，加剧社会内卷。

业务管理上出业绩

要想破解当前问题，尤其是企业的收入问题，首先要从业务上下手，只有通过业务源源不断获得收入和利润，企业才能正常生存和发展。

业务上要想提高签单率、签单额、回款额，需要上下同心同力，目标一致，力出一孔才能取得理想效果。首先要做好目标管理。任何一个团队制定目标就非常关键，因为目标就是我们的靶子，靶子的作用就是聚焦。目标太高离实际太远，就像靶子离射箭的人太远，看不到，就起不到目标的牵引作用。目标太低，也起不到激励作用，一般一个团队都会有储备项目，如果储备项目占目标的1/3以上，团队管理者带领团队可以轻松完成，那他就不会努力去争取更大的成果。最好的目标是让团队管理者看得见，但是摸不着，需要他使劲蹦一蹦、跳一跳，才能摸着，要想达成目标需要付出100%的努力才行。

另外针对目标管理，我们可以设置几个档次，完成目标奖励、完成超额目标奖励、完成翻倍目标奖励等等，这样可以激励不同层次的人。有的人按过去老办法，努努力就能完成目标。而有的人奔着翻倍目标去，他可能使用的方法是创新方法，比如改进工艺、改进流程、开拓新市场等方式，对这种方式，要重奖，而且要越级提拔，这才是企业的未来。

组织目标确定以后，就要通过“追过程 ”的方式来保证目标来实现，而不是只是给目标，到期要结果，没有过程的跟踪和监督是很难拿到我们需要的结果的。在追过程中我们要将团队目标转化成个人目标，个人目标达成了，团队目标也就达成了。最不好的结果是团队成员目标都达成了，而团队目标没达成，这就说明团队管理者在分解团队目标时是有问题的，在过程执行中出现了问题。还有一种是个人目标也没达成，团队目标也没达成，这里面都有“过程失控”的原因。

追过程是目标实现的保证。过程资产同样重要，通过在追过程中，不断复盘和提炼，形成可以复制的组织资产，让过程变得可以分享和传承的知识，不断提高组织成员的能力。未来企业拼得是创新和管理，要保持基业长青，业务就要不断创新，不断降低成本，通过降本增效，尤其是增强人效。同时追过程还可以及时纠偏，很多行业受政策市场影响很大，年初定的目标在政策或市场变化后可能会变得不合适，我们要及时调整。我们重视目标，但是也重视过程，有的员工为了近期利益可能损害企业长期利益，这就要在追过程中及时制止，防止出现不择手段的员工损害企业品牌等核心利益。

最后在追过程的工作中，我们会频繁和下属员工沟通，及时了解员工情况，做出资源的及时调配，保证员工结果的落实。

在追过程的过程中，我们要教给下属员工方法和策略，让他们学会如何拿到结果。这里面涉及很多东西，咱们这里主要讨论几点：一是要通过传帮带的方式帮助下属去拿结果，允许下属员工犯错。所谓传帮带的落实就是16字方针“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。二是培养员工的习惯，这一点我们在下面团队管理上讲。三是要学会利用工具去提升自己工作效率，把方法和策略教给下属和员工，让他们自己成长，慢慢成为业务高手。

团队管理上出成果

前面我们提高了企业要发展，要有收入、有利润，要通过制定目标、追过程来拿结果，所有这些都离不开员工的努力，员工是企业最大的财富，如何发掘和利用企业这笔财富，是企业管理者最大的责任，也最能体现管理者的水平。

做好团队管理，首先要提高团队的凝聚力，没有凝聚力的团队，是打不了胜仗的。从解放战争到抗美援朝，都说明了只靠强大的武器、人数的优势、地理的优势是决定不了战争的，中国人民解放军就靠着团结一心，力出一孔，小米加步枪打败世界上最强大的国家美国。企业竞争也是如此，很多巨无霸企业拥有一流的人才、一流的设备、充沛的资金，但是被颠覆就是短时间的事。小企业颠覆大企业，主要是具有高凝聚力的人才团队、业务的创新。要做提高团队凝聚力，就要和下属不断沟通交流，让员工打开心扉，把团队目标变成个人目标，把企业需求结合个人需求，实现员工齐心协力，力出一孔，最后实现企业和个人的双赢，利出一孔。

团队管理一个最大的难点是选人用人，选人用人第一关就是招聘，现在很多企业创始人都亲自参与招聘，尤其是在企业起步阶段，对人才的筛选很重要，因为企业未来的使命、愿景和价值观都与企业的创始人及公司元老有很大关系。像小米的雷军、谷歌的拉里佩奇等都亲自参与招聘以找到符合自己企业文化、价值观的员工。选择人才比培养人才更加重要，因为一个人的世界观、人生观和价值观在成年时已经形成，很难改变，改变一个人是很难的，所以培养人应该从小培养。

团队管理我们培养人，培养人主要是通过培训、开会、复盘等形式来培养员工工作习惯，像高效人士7个习惯中讲的要学会以终为始、要事优先、积极主动、综合高效、双赢思维、知己知彼、不断更新。养成好习惯，就不用天天追过程，就可以定期追过程，最后要结果了。培养工作习惯时，我们还要提供给员工小工具，比如时间管理的工具-番茄钟、体现要事优先的-TDL（todolist），把要做的事情列出来，每天完成最重要的三个。要教给员工如何复盘，不但要进行项目复盘，还要每天对工作复盘，每日精进。像双赢思维就是通过不断沟通，让员工和企业目标一致，达成共赢。

当员工工作有成果，自然会有成就感，工作积极性自然会提高。员工状态好了，有干劲了，就能更好地完成目标，拿到想要的结果，员工企业双赢也就实现了。

管理高层怎样才能管理好员工

从我过往多年的管理历练来看，我觉得家族式企业管理想要彻底解决，关键是“两去一加 ”。

你是否发觉，除了500强外企，以及知名民企巨头，大部分企业是家族企业发展起来的，具有中国特色的文化，但是漏洞也越来越多，管理推不动，优秀人才流失，到后期团队越来越大的情况下，很难发展壮大，那么家族企业想要获得更好的发展，应该从哪几个方向努力呢？

1.去人情化：

家族企业最大的问题，老板的员工包括管理者都是老板的亲戚，因为有亲戚的关联，2者融为一体，很容易增加光环化，即使员工的能力弱化，也很容易看不清看不透。

对策：即使是家族企业，非常关键的是去人情化，大家的关系仅仅是上下级的关系，私下才是亲人的关系，虽很难分开，可先订立君子协议。

2.去松散化:

家族企业有管理吗？其实大家因为是亲戚的关系，是非常松散化的，很多事情是无法推动的。

对策：定目标定计划，同时和个人绩效，薪水挂钩，用文化去孵化，增强凝聚性。

3.加规范化：

家族企业为什么有管理的方法，但是很难实施的呢？关键是管理不够规范化，很多时候成为一张废纸。

对策：增强管理培训，将管理落地，加强规范化。

所以，家族企业要去跟，从症结里面去调理，才会慢慢获得新一轮的发展。

世界上有很多非常成功的企业都是家族企业，中国也有很多家族企业做的很成功，这就说明家族企业是有很强的生命力的。但是在家族企业里因为一些老板的亲戚导致优秀员工呆不久的确是很常见的事情！

一方面一些成功的家族企业里人才济济，另一方面在一些不太成功的家族企业里优秀人才不断流失以致于老板觉得还是自己的亲戚最可靠，这又是为什么呢？

其实个人感觉无非有几种原因：

第一，你是不是大大方方的承认了自己是家族企业？

为什么要把这一条作为第一条呢？因为有很多企业并不敢承认自己是家族企业，说的不好听一点就是又想那什么什么又想那什么什么。其实员工也不傻，企业的氛围就像澡堂里面的水，温度是不是合适一下水就知道了！如果企业始终向外人摆出一种我就是家族企业的姿态，那么员工在进来的时候就会有心理预期，他就会知道在这里面我只是个外人，我要好好的干好我的活儿好好的拿工资就行了，她不做太多幻想。但有一天你给他了更多的待遇和更高的职位的时候他会心存感激的！但如果你一直向外人摆出一副我不是家族企业，我就是一个很公平公正的企业，而实际上又是一个家族在控制着这个企业的话，员工是抱着满心的希望来到这个企业的。但总有一天他会发现关键岗位都是你自己家的人，员工就会觉得受到了欺骗，感觉其上升通道受到了严重阻碍，他就会懊恼，再加上受到一点气，他就会立马走人！

员工要的很简单，我干多少活你给我多少工资！如果你给了我希望你就要让这种希望变成现实，否则的话就不要给任何希望！

第二，家族成员是不是真的具备了主人翁意识，还是仅仅是有主人意识？

主人翁意识和主人意识有什么区别呢？主人翁是真正把企业当成自己的，他会和员工有一种共赢的思维，也就是说在这个家族企业里上至老板下至家族成员也就是一般的员工都会把外来的员工当做共同创造价值的合作伙伴，这样一来他们就不会有一种凌架于他人之上的优越感，外来员工也感觉很舒服！

主人意识是什么呢？就是觉得我就是这个企业的股东，我是老板的亲戚，我就是这个企业的主人，你们其他员工都是外来的人员，都是我的仆人，你们都是来给我打工的，为我服务的，都要听命于我，这样势必会造成家族成员和外来员工的关系紧张甚至是破裂！

人都是这样，我可以苦点累点但是能让我受委屈！

第三是不是真正替优秀人才做了个人职业发展的考虑？

前面说了，当员工知道这是一家家族企业的时候，他对职业发展是不抱太大希望的，他的心理预期很简单，就是我干这么多活你给我这么多工资，只要给了就行！而这个时候如果企业能够为员工设计好成长通道，让员工感受到真真切切的关心、关怀和帮助，那么它会对这个企业心存感激的！

真诚的坏人远比一个虚伪的好人更受欢迎！

这个问题分两方面来：

一、家族式企业管理是东亚文化中一种比较普遍的企业管理经营模式，特备是在企业初创阶段和企业规模较小阶段，比较突出，这有着它的特定原因：

1 、信任成本最低，企业规模小的时候，没有试错机会和容错空间，不可能以高信任成本去请职业经理人或者外来人员，而血亲关系是一种自然的纽带，联系着家族成员的关系，彼此都熟悉，都信任，因此，任何事情比较好沟通，甚至不沟通，大家一起干就行了，节约时间成本，不浪费市场机会，竞争力强、用人成本低，效率高。因此这是一个自然选择的过程和结果，不用奇怪和追究原因。

2、初创阶段的企业，资金有限，人员有限，要把有限的资金用在刀刃上，一个人要干几个人的活，什么角色都要承担，这时候，只有自己有亲缘关系的人能够不较真，不拆台，因此，创业者都喜欢找家族人员一起干。

3、在利益分配上，初创阶段的企业，效益不能一时显现，同时还要积累资金再投入，不可能给予高报酬，更谈不上社保、加班工资之类的，这时候，只有家族成员可以共同担负。

二、家族企业做大之后存在弊病简而言之：

1、制度管理推行阻碍，家族成员以亲情替代制度，逾越制度，不遵守制度是一种习惯性认识，都是站在为老板好、为公司好的角度，各自灵活处理，结果都是一团糟。

2、阻塞上升通道，家族成员多为打江山的，因此劳苦功高，本身随着企业的进步，成长性不足的话，容易造成阻碍，同时也会给能人使绊子，穿小鞋，以保住自己地位。

3、在利益问题上，容易造成有失公平的现象，任人唯亲成为一种文化后，小团体、小山头层出不穷，利益分配上党同伐异，不公平现象，使得人心尽失。

三、解决方案：大原则是具体问题具体分析，实事求是，没有大一统的办法，可借鉴有以下几点：

1、韩国的家族企业发展和传承的比较好，首先是重视教育，然后是严格的选拔机制，按照产业板块分，考核制度严厉。

2 、东南亚各国仍然有传统的家族企业经营风格，不过已经淡化很多，逐步引入职业经理人。

3、香港的家族企业最为成熟稳定，有着它特定的地理环境、风土习俗特点，当然，关键岗位的职业经理人仍然受重视，比如长实集团的霍建宁，就是香港的“打工皇帝”，香港的家族企业东西方融合做的最好。

4 、日本的大企业中家族企业的烙印逐渐在减少。小企业还是家族企业多点。

5、中国企业在逐步过渡到第二代，除了引入职业经理人外，家族信托基金等形式也已经引入，还是起步阶段。

员工是老板亲戚，优秀员工待不久，家族式企业管理难题如何解决。 我的答案：家族企业其实是最容易成功的企业模式。

第一点：家族企业为何容易成功

家族企业的所有成员他们的关系其实是一荣俱荣的 ，我经常去吃早点的小铺子就是一个家族生意的地方。那个老板先带着老婆过来，在别人卖午餐的地方租了一小块地方卖早点，他老婆做糯米油条他就在旁边炸油条，卖的是杯装豆浆。

过了两年看到他把自己乡下的亲戚都拉了过来，业务也扩张了 ，增加了豆腐花和炸油饼，那个卖午餐的店面也盘了下来，他们一边做早餐一边做午餐，因为人比较多所以可以轮班。

这个老板后来很得意地说自己在老家都修了房子了，现在一个月赚的不少 ，然后说自己其实这个活计虽然辛苦但是比白领要赚的多得多。

我的意思是：家族企业之所以成功，是因为大家都有血缘关系 ，很多时候你不得不诚信不得不卖力，因为都是亲戚。

第二点：优秀员工呆不久

这个原因可能是因为老板你比较不会排岗位 。虽然家族企业凝聚力是比较强但是也需要管理的，如果你的亲戚之一对公司员工有各种无理的要求或者是排挤别人， 很大的原因是你自己的管理问题，你为啥不说他呢，你要说了不听就找他家长来说，实在不行就拿出老板的派头来。

这种喜欢掐尖的亲戚你排的岗位也不对，不能他想去哪里就去哪里 ， 他和别人搞不拢，你就要给他换个岗位 ，哪里会由着他乱来，又不是他开的公司，他虽然是你亲戚但是也是你发工资的。 硬气点。

总结：家族企业容易成功的原因是凝聚力强，家族企业管理不好的原因是老板不硬气。

家族企业一定要注意问题就是：在职不在位，你可以挂个职务在那里，但是不要在职务的位子上指手划脚太多，你拿好你的职务薪水待遇就行，工作的事情就不用过度插手或是根本不用插手，让其他的优秀人才发挥更大的能力

家族企业有利有弊，好的家族企业一般都有成熟的职业经理人激励机制.

家族企业留不住优秀的员工，企业经营不久会关门…

这方面解决其实非常容易，学习党政模式即可，怎么学习是门学问，可以探讨。

企业的高层领导者要有必备的潜质才能管理好员工，并不是非要员工怕才能管理好，请听我慢慢道来：

企业的高层管理者应该具备的重要能力和技巧，指导方向的能力由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。在投资决策中，如果判断失误，导致把资源投错方向，企业将会遭受挫折，有时还会从此一蹶不振，从而面临倒闭危机。因此，站在战略发展的高度，为公司指引正确的方向，永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。通常，员工需要别人的指点、引导和鼓励。

企业家则需要成为这样的人。当然我们希望：人事部门能为我们延聘到可以自我鼓励的人才。但是，有些时候很多员工需要老板在言语和举动上的鼓励。员工也需求有人尊重、欣赏并跟随他们。即便当产物或许提供的效劳看起来所有都实行得很好时，领导者有时也要进一步提出提议或许鼓舞，以确保员工以最佳的形态完成任务。

高层管理者一个必备的潜质就是综合判断力。综合判断能力是指能从公司内外部环境条件的整体视野出发，为公司的长远发展做出最有利的决策，同时制订出切实可行的行动纲领。高层管理者应该如何培养自己的综合判断能力呢？

首先，高层管理者需要通过不断的学习交流，获取尽可能全面的信息，听取各有关方包括员工的意见和建议，保持全局观念，培养广角视野。

还需要不间断地进行学习充电，不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则，而且要知晓企业管理方面的最新动态，从中吸取各种有益的营养。员工需要不停的提高和成功，他们需要从其领导者身上看到一样乃至更大的提高和成功。当老板看起来为更高的目的而努力任务时，员工会留下深入的印象并更情愿去效仿其行为。这对全部人都是双赢的。

高层管理者还有一个必备的潜质就是培养发现和把握关键因素的能力。企业面对各种机遇和挑战，每天都要遇到许多问题。但并不是所有这些问题都是重要的，而真正能够对企业的经营业绩和未来发展产生重大影响的因素不会很多，而且它们也不容易被人所识别。高层管理者与众人的不同之处，应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素，克服最有威胁的困难，把握最有利于企业发展的机会。

希望上述回答对您有所帮助！

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